◎卫哲，原百安居中国区总裁，阿里巴巴B2B总裁，后创立嘉御基金。

谁才是你的竞争对手

2009年，马云带队去美国考察包括苹果、谷歌、微软、星巴克在内的一流公司。每次到这些公司，我通常都会问一个问题：谁是你们的竞争对手？微软当时的CEO史蒂夫·鲍尔默一听到这个问题，瞬间就来劲了，开始滔滔不绝地讲述微软如何跟苹果、跟索尼、跟思科竞争，又如何消灭他们……出来以后，马云说：“这哥们是职业杀手啊！”我说：“你看金庸小说里面，哪个职业杀手，最后成为顶尖武林高手的？没有。”

后来拜访谷歌时，我也问了谷歌创始人拉里·佩奇同样的问题。本以为佩奇也会说“微软、苹果等等都是我们的竞争对手”，但他的答案却让人意外：“NASA（美国宇航局）、Obama administration（奥巴马政府），是我们的竞争对手。”我问：“为什么呢？”他说：“谁跟我抢人，谁就是我们的竞争对手。”

所以，我想跟所有人力资源方面的管理者分享一点经验：一定要深刻思考，谁才是你的竞争对手。微软看到的只是谁是微软产品的竞争对手（而不是人才的竞争对手），结果，作为CEO的史蒂夫·鲍尔默下台了，而他下台的第二天，微软的股票就直接上涨7%。

不轻易下放招聘权

阿里巴巴刚创建不久，大概在公司有400—500人时，任何人加入公司，马云都要亲自见面，亲自面试，包括公司的前台接待、保安。阿里巴巴今天的首席人力资源官、前菜鸟物流董事长童文红，最早就是从前台接待做起，然后做行政经理、人力资源，最后成为菜鸟董事长的，现在又刚刚升任为集团的首席人力资源官（CHO）。试想一下，如果这个前台接待是行政经理面试的，她的出路应该就是行政经理；但如果是马云面试的，她就有可能成长为副总裁。所以，阿里巴巴能在今天诞生出一些传奇性的人物、励志性的人物，也就不足为奇了。

后来，随着招聘权力的下放，问题接踵而至。比如公司有的经理才入职一个多月，并不了解公司的文化和价值观，甚至对于岗位的具体要求也不清楚，竟然可以去招聘别人。这有点像解放战争时期国民党拉壮丁：新兵刚来没多久，又可以去发展其他新兵。这其中有多大的风险！如今，很多跨国公司至少坚持跨两级招人，阿里巴巴一度恢复到跨四级招人，所以，阿里巴巴人力资源工作的改进是从招聘这个源头开始的，而招聘源头的第一件事，就是不轻易下放招聘权力。

招聘需要“闻味道”

我们经常说，每个公司都有自己的“味道”。阿里巴巴招聘的时候经常会“闻味道”，判断应聘者跟我们是不是一类人。因为“人以群分”无所谓对错，错的是不同类的人天天一起共事，导致心情不愉快，工作效率低下。至于怎么去“闻味道”？这就需要动脑筋去设计一些问题。

比如，在招聘时，如果你希望对方能吃苦，就不能问：“你能吃苦吗？”没有人会说：“对不起，我不能吃苦。”那么应该如何问？很简单：“请你描述一下，你这辈子吃的最大的苦是什么？”曾经有个面试者回答：“那时没有动车，我也没有买到坐票，我从上海站到了无锡。”可想而知，他的吃苦能力很弱。再比如，如果希望招的人大气一点，就可以问：“你这辈子吃过的最大的亏是什么？”曾经我听到过一个答案：“我在读小学时，同桌的女同学拿了我的橡皮，到现在都没有还。”我心想，这哪是吃亏，这是记仇啊！们不追求精英文化。那时候，阿里巴巴很少去清华大学招聘工程师。我去清华大学做校园招聘，人家问我：“卫哲你来干嘛？马云怎么不来？李彦宏都还来呢！”似乎我去招人都不够格。但是我去华中科技大学，一千多人的场子里就挤进来两千多人。事实上，阿里巴巴很多最优秀的工程师，都是毕业于武汉邮电大学、华中科技大学这些学校的，并非清华、北大这样的顶尖名校。清华北大的学生，永远都有比阿里更好的职位，而对于武汉邮电、华中科技的学生而言，阿里就是他们最好的机会。这就叫做跨级选拔人才。

我将这种因素归类为非技能类因素。在招聘中，围绕每个公司的“味道”设计一些非技能的问题，至关重要。而这也是阿里巴巴当年在招聘上犯的第二个错误：过度强调技能，忽略非技能因素。

跨级选拔人才

如何理解“降级选拔人才”？打个比方，就是从原本月薪3000—4000元的人里，去找出值得月薪8000—元的人。这样的人在进入公司后，就会有“翻身做主人”的感觉，成就感巨大，也会很感谢公司给他的机会。因为，他在别的公司没有这样的机会。当然，从月薪8000元的人里挑出值得月薪元的人很容易；而从月薪3000—4000元的人里去挑这样的人，确实不容易——这也正是我们人力资源所要做的事情。